KPI в бизнесе: что это, как рассчитать показатели и оценить эффективность сотрудников

Оценить эффективность работы сотрудников может быть сложно. Один закрывает десять сделок в месяц, другой — пять, но более крупных. Третий вообще занимается аналитикой, и измерить его вклад труднее. Для таких случаев используют KPI — систему показателей, которая помогает оценить результаты работы через конкретные цифры. Рассказываем, что это такое, как их рассчитывают и применяют в бизнесе.

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности. Эти метрики показывают, насколько хорошо сотрудник, отдел или компания в целом справляются со своими задачами.

Суть KPI в том, чтобы перевести абстрактные цели в измеримые величины. Например, цель «улучшить работу с клиентами» слишком расплывчата — неясно, что именно нужно делать и как понять, что целевое значение достигнуто. А вот «увеличить процент повторных покупок с 30% до 40% за квартал» — это уже конкретный KPI, с которым можно работать.

KPI отличаются от обычных метрик тем, что они связаны со стратегическими целями бизнеса. Компании могут отслеживать сотни разных показателей: количество звонков, размер среднего чека, время обработки заявки, посещаемость сайта. Но ключевыми становятся только те, которые напрямую влияют на достижение главных целей и задач компании. Если это рост выручки, то KPI может служить число конверсий из лида в клиента. Если задача — удержание аудитории, смотрят на retention rate (процент людей, которые продолжают пользоваться продуктом через определенное время).

Концепция KPI появилась в середине XX века, когда бизнес начал активно внедрять научные подходы к управлению. Изначально показатели эффективности использовали в производстве — считали, сколько деталей выпустил цех за смену или сколько брака допустили рабочие. Со временем метод распространился на другие сферы: продажи, маркетинг, HR, клиентский сервис. Сейчас KPI применяют практически везде, где нужно оценивать результаты и управлять процессами на основе данных, а не интуиции.

KPI выполняют несколько важных функций в бизнесе:

• Связывают стратегию с конкретными действиями. Руководство может сколько угодно говорить о планах на год, но если непонятно, как эти планы превращаются в ежедневные задачи, они так и останутся декларациями. KPI показывают, что именно нужно делать и к каким результатам стремиться.
• Дают объективную оценку работы. Когда критерии успеха прописаны заранее, меньше места для субъективности. Начальник не может сказать «мне кажется, ты работаешь плохо» — есть цифры, которые либо достигнуты, либо нет. Это защищает и сотрудника, и руководителя: первый понимает, за что получает премию, второй может аргументировать свои решения.
• Помогают оценить эффективность методов. Допустим, компания запустила новую рекламную кампанию. Без показателей эффективности можно только гадать, принесла ли она результат. А с KPI (например, стоимостью привлечения клиента или конверсией из клика в покупку) сразу видно, окупились ли вложения.
• Мотивируют сотрудников. Когда человек видит конкретную цель и понимает, как близко он к ней, проще сохранять фокус. Абстрактное «работай лучше» не дает ориентира, а «увеличь количество встреч с потенциальными клиентами до 20 в месяц» — дает.
• Помогают сравнивать результаты. KPI показывает, кто справляется лучше и почему. Может оказаться, что у одного менеджера высокая конверсия, потому что он работает с более теплыми лидами, а другому достаются сложные клиенты. Без точных данных такие нюансы остаются незамеченными.

KPI классифицируют согласно тому, что именно они измеряют и как связаны с результатом.

По способу измерения показатели делятся на количественные и качественные. Количественные выражаются в цифрах: выручка в рублях, число новых клиентов, процент выполнения плана. Их легко измерить и сравнить. Качественные оценивают то, что сложно посчитать напрямую: удовлетворенность клиентов, вовлеченность сотрудников, уровень сервиса. Для них используют опросы, рейтинги или экспертные оценки.

По отношению ко времени KPI бывают запаздывающими и опережающими. Запаздывающие показывают результат, который уже произошел: выручка за месяц, количество закрытых сделок, прибыль. Вы видите итог работы постфактум. Опережающие измеряют процесс, который влияет на будущий результат: количество назначенных встреч, число отправленных коммерческих предложений, трафик на сайте. Это действия, которые потом превратятся в продажи или другие конечные результаты.

По форме выражения показатели могут быть абсолютными или относительными. Абсолютные — это конкретные числа: продать товара на 5 миллионов рублей, привлечь 100 новых клиентов. Относительные выражаются в долях и процентах: увеличить продажи на 20%, поднять конверсию до 5%. Относительные показатели удобнее для сравнения, особенно когда нужно оценить динамику или сопоставить результаты.

По уровню применения различают стратегические, операционные и индивидуальные KPI. Стратегические отражают успех компании в целом: доля рынка, рентабельность, узнаваемость бренда. Операционные используют для оценки отделов и процессов: конверсия на каждом этапе воронки продаж, процент брака на производстве. Индивидуальные показатели ставят конкретным сотрудникам: количество проведенных консультаций для менеджера, число закрытых вакансий для рекрутера, объем обработанных документов для бухгалтера.

Выбор типа KPI зависит от того, что вы хотите измерить и на каком этапе находитесь. Для стартапа важнее опережающие показатели — они помогают быстро реагировать на изменения. Для крупной компании с устоявшимися процессами имеют значение и запаздывающие — они показывают долгосрочные тренды.

Чтобы KPI работал, он должен быть четко сформулирован. Для этого используют критерии SMART — аббревиатуру из пяти требований к постановке целей и задач:

• Specific (конкретный). Показатель должен быть понятным и однозначным. «Улучшить работу отдела продаж» — это не KPI, потому что непонятно, что именно нужно сделать. «Увеличить количество закрытых сделок до 50 в месяц» — конкретный показатель, с которым можно работать.
• Measurable (измеримый). Результат должен выражаться в цифрах. Если показатель нельзя посчитать, его нельзя и отследить. «Повысить качество обслуживания» — расплывчато. «Поднять средний балл в опросах удовлетворенности клиентов с 3,5 до 4,2» — измеримо.
• Achievable (достижимый). Цель должна быть реалистичной. Если поставить недостижимый показатель, сотрудник либо сразу опустит руки, либо начнет искать способы обойти систему. Например, требовать от менеджера увеличить продажи в десять раз за месяц бессмысленно. Рост на 15–20% — уже более адекватная задача, если для этого есть ресурсы.
• Relevant (релевантный). Показатель должен быть связан с целями компании. Можно поставить менеджеру KPI «совершить 100 звонков в день», и он выполнит план. Но если эти звонки не приводят к сделкам, они бесполезны. Релевантный KPI в этом случае — количество назначенных встреч или конверсия из звонка в продажу.
• Time- bound (ограниченный по времени). Должен быть установлен срок. «Увеличить выручку» — это направление движения, а не цель. «Увеличить выручку на 25% за квартал» — конкретная задача с дедлайном.

Допустим, цель компании — повысить продажи. Формулировка KPI по SMART выглядит так: «Увеличить количество закрытых сделок с 30 до 40 в месяц к концу квартала, при этом средний чек должен быть не ниже 100 тысяч рублей». Здесь все конкретно (40 сделок), измеримо (можно посчитать), достижимо (рост на треть за три месяца реалистичен), релевантно (больше сделок = больше выручки) и ограничено по времени (квартал). Такой показатель дает четкий ориентир и позволяет отслеживать прогресс.

После того как показатели сформулированы, нужно понять, как именно их считать. Для разных задач используют разные формулы и метрики. Вот несколько самых популярных:

• Конверсия. Показывает, какой процент людей совершил целевое действие. Формула простая: (количество целевых действий/общее количество) × 100%. Например, если из 1000 посетителей сайта 50 оставили заявку, конверсия — 5%. Этот показатель используют в продажах, маркетинге, на каждом этапе воронки.
• Retention rate (процент удержания). Показывает, сколько клиентов или пользователей продолжают работать с компанией через определенное время. Формула: (количество клиентов в конце периода — новые клиенты за период)/количество клиентов в начале периода × 100%.
• NPS (Net Promoter Score). Измеряет лояльность клиентов. Людей спрашивают: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас друзьям?» Ответ нужно дать по шкале от 0 до 10, после чего опрошенных делят на группы — лояльные, нейтрально и негативно настроенные клиенты.
• Средний чек. Выручка, по деленная на количество сделок. Если за месяц компания заработала 5 миллионов рублей на 100 сделках, средний чек — 50 000 рублей. Этот показатель помогает понять, растет ли ценность каждой продажи.
• CAC (Customer Acquisition Cost). Стоимость привлечения одного клиента. Формула: затраты на маркетинг и продажи/количество новых клиентов. Если компания потратила 500 000 рублей на рекламу и привлекла 50 клиентов, CAC — 10 000 рублей. Чем ниже этот показатель, тем эффективнее работает привлечение.
• LTV (Lifetime Value). С колько денег приносит клиент за все время работы с компанией. Упрощенная формула: средний чек × количество покупок в год × средняя продолжительность работы с клиентом. Если человек покупает на 10 тысяч рублей дважды в год и остается с компанией три года, LTV = 10 000 × 2 × 3 = 60 000 рублей. Показатель полезно сравнивать с CAC: если LTV значительно выше стоимости привлечения, бизнес-модель работает.

Для отслеживания KPI используют разные инструменты. Самый простой — стандартные таблицы. Они подходят для небольших команд и несложных показателей. Для более масштабных задач используют CRM-системы, которые автоматически собирают данные по продажам, клиентам, сделкам. Есть и специализированные сервисы для построения дашбордов, где можно свести все показатели в одну картину и отслеживать динамику в реальном времени.

Как часто проверять KPI, зависит от специфики бизнеса. Операционные показатели — например, конверсию из заявки в продажу — имеет смысл смотреть еженедельно, чтобы быстро реагировать на изменения. Стратегические показатели вроде доли рынка или NPS обычно анализируют раз в квартал или полугодие. Главное — не просто фиксировать цифры, а использовать их для принятия решений: если показатель падает, нужно понять причину и скорректировать действия.